Genera cadenas de valor

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 Las empresas necesitan diseñar estrategias que les permitan elevar su valor. ¿Qué significa esto? De acuerdo con Michael Porter, el valor es una cuestión de percepción, en tanto que implica la suma de los beneficios que recibe el cliente, menos los costos por adquirir y usar un producto o servicio.

La cadena de valor, por su parte, implica la descomposición de las partes constitutivas de una empresa para detectar sus ventajas competitivas en las actividades que generan valor. Es decir, la posibilidad de ahorrar costos por medio de la optimización de un área o de diferenciarse de los rivales, constituye parte de estas ventajas.

El principal reto de construir una cadena de valor radica en genera productos y servicios de valor para los clientes sin que esto exceda el costo de hacerlo.

¿Cómo generar una cadena de valor?
Primero es importante realizar un mapeo de las actividades de la empresa, a fin de dividir las actividades primarias de las secundarias. Las actividades primarias serán todas aquellas que producción, venta y entrega del producto o servicio al cliente, así como su seguimiento. Las actividades secundarias son conocidas también como de apoyo, e implican la proporción de insumos, tecnología, recursos humanos, etcétera.

Después de ello es necesario identificar el valor agregado del producto o servicio de la empresa. El valor agregado implica dar una cualidad más a aquello que se comercializa sin que esto implique costos adicionales al negocio.

Con base en este análisis se realiza la construcción de una cadena de valor. Para ello es necesario buscar reducir costos de producción y operación, para lo cual se recomienda hacer alianzas con proveedores.

La reducción de costos puede realizarse por medio de la optimización de actividades directas, que consisten en actividades directamente implicadas en la creación de valor para el consumidor (ensamblaje, maquinado, manejo de fuerza de ventas, diseño).

Las actividades indirectas son otra alternativa. Éstas tienen como objetivo facilitar el éxito de las primeras. Por éstas entendemos la programación, administración, mantenimiento, etcétera.

Finalmente están las actividades relacionadas con la calidad. Su función es asegurar que los la operación de la empresa cumpla con los estándares al pie de la letra. Su fuerza de trabajo está representada por supervisores, técnicos de pruebas, revisión, retrabajo, entre otros.

Ventajas de una cadena de valor
A lo largo de este artículo hemos mencionado algunas ventajas de construir una cadena de valor, entre ellas se encuentra la generación de valor agregado y de ventajas competitivas. En otras palabras:

Ayuda a disminuir costos.
Permite innovar.
Mejora el posicionamiento en el mercado.
Optimiza las redes de distribución.
Mejora el servicio ofrecido al cliente final.
Eleva los estándares de calidad.
Incrementa el margen de ganancias.
El gobierno federal ha buscado fomentar la generación de cadenas de valor, por lo que premia con incentivos a las empresas que las constituyen.

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La Cadena de Valor y el Mantenimiento

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La Cadena de Valor es un concepto desarrollado por Michael Porter, que consiste en considerar las empresas como conjuntos de actividades diferenciadas en las cuales reside la ventaja para competir. Por tanto la Cadena de Valor es el conjunto de actividades y procesos que añaden valor a los productos y servicios de una empresa, que serán entregados al cliente final y que en última instancia es lo que éste valora de la empresa.
Distinguimos dos tipos de Actividades:

Las Actividades Primarias. Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados que agregan valor directo a la Cadena y por ende a los productos y servicios usados por el cliente. Los procesos de actividades primarias reciben del cliente especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfacción del mismo. Si cualquiera de estos procesos falla, el cliente no recibe lo que desea y no hay satisfacción. En una empresa convencional, distinguimos como Actividades Primarias: la Investigación y Desarrollo, el Diseño, los Procesos de Producción, de Servicios y el Marketing.

Las Actividades de Apoyo. Son actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan a las Actividades Primarias con recursos necesarios para su correcto desempeño. Entre estas tenemos: la Administración de Recursos Humanos, las Actividades de Administración General, Planeación, Finanzas, Contabilidad, Asuntos legales, Compras, etc.
Podemos observar el siguiente esquema:

Es decir que dentro de la empresa, las Actividades Primarias son los clientes internos innatos y las Actividades de Apoyo se convierten en facilitadoras o proveedoras internas de las Primarias. Esto se traduce en que, aunque cualquier proceso o actividad tiene objetivos particulares, estos deben cambiar a un concepto sistémicos de equipo global de empresa, transformándose en objetivos generales que aporten directa o indirectamente valor a la Cadena.
Podemos también definir las Areas Primarias como aquellas que tienen en su mayoría, procesos de actividades Primarias y las Areas de Apoyo que tiene por lo general procesos de actividades de Apoyo.

Aquí hacemos una reflexión…….en una empresa, las Areas Primarias son las que desarrollan procesos secuenciales desde la especificación hasta la fabricación y entrega del producto para el cliente; éstas áreas son de carácter técnico y se mantienen en el tiempo. En cambio las Actividades de Apoyo están conformadas por las gerencias y áreas que tienen el manejo administrativo.

Lamentablemente, muchas veces se confunde el concepto de manejo administrativo (o político) con el de creerse clientes. ¿Esto qué quiere decir? Que el Area de Apoyo, al tener el manejo administrativo, pierde la perspectiva objetiva de su función facilitadora o proveedora y por el contrario se creen clientes, lo que produce mucho daño a la empresa o institución.

Un ejemplo de esto se da cuando a un área de Apoyo llega un nuevo Gerente, que por lo general tiene dudas sobre el desempeño anterior y establece normativas que producen un “mayor control” y que además facilitan cumplir sus propios objetivos particulares, esto lo hacen en desmedro de que se cumplan los objetivos de las Áreas Primarias, que lo que quieren es que se les apoye y facilite su labor, de por sí engorrosa, pero lo que reciben es una complicación que se traduce en disminución de la calidad y falta y/o restricción de recursos necesarios que aporta el Area de Apoyo. Es decir, se aumentan las actividades que no aportan valor y disminuyen las que sí son necesarias para servir al Cliente Externo.

Lo peor de todo es que, ante esta situación, las Áreas Primarias no pueden cumplir sus metas por tener recursos restringidos, y encima se les culpa de esto por tener mal manejo técnico-administrativo (la cuerda se rompe por el lado más débil). Las Areas de Apoyo deben ejercer su manejo administrativo para dar un mayor aporte a la Cadena de Valor de la Empresa o Institución, no para restringirlo.

Los conceptos que tiene la Cadena de Valor son simples, pero muy importantes y deben ser difundidos a todas las autoridades y trabajadores de la Empresa. De esta forma se definirán con mayor efectividad los objetivos y metas y se podrán disminuir o eliminar todas aquellas actividades que no aportan valor por contribuir sólo a objetivos particulares. Esto quiere decir que conocer los conceptos de “Cadena de Valor” ayudan a comprender mejor lo que denominamos como “Costos de no-calidad”.

Por el contrario, se deben mejorar e innovar todas aquellas actividades que dan valor a los productos y servicios que serán entregados al cliente final. Un buen ejercicio es evaluar cada actividad bajo este concepto.

Es importante también mencionar, que para poder dar mayor valor a la cadena, todas las áreas deben conocer al cliente de la empresa y establecer cuál debe ser su aporte, como área primaria o de apoyo, para servirlo.

Recuerde:

“Si no está sirviendo directamente al Cliente, más vale que esté sirviendo a alguien que sí lo esté haciendo”

…Karl Albrect, autor de “Service America”

Finalmente surge una pregunta, el Mantenimiento es área de apoyo o área primaria, la respuesta es que, de por sí es un área que presta un servicio muy importante y que es apoyar al área productiva, pero las relaciones que tiene con esta área son tan fuertes, que se fusionan muchos de sus procesos, sobre todo si existe el mantenimiento Autónomo. Por tanto se la puede considerar un Área Primaria que requiere recursos de las Áreas de Apoyo para cumplir la función de operación y funcionamiento efectivo de los equipos e instalaciones.

Cadena de Valor

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Consideremos una aplicación de vida: desayunar. Supongamos que tu desayuno consiste en cereales que compraste en el supermercado. ¿Por qué el cereal estaba ahí?, ¿por qué los colores?, ¿por qué la textura?… Todo ese tipo de decisiones corresponden a la Administración de operaciones (Operations Management, OM), que es el proceso de producir, transformar y enviar efectivamente un producto o servicio.

En concreto, lo que hay detrás de todo esto es un esquema modelo que muestra lo que hace una empresa a partir de los materiales y sus procesos hasta lograr un producto terminado, es decir, listo para consumir. Mostrando así, las relaciones de tareas y actividades de una organización cualquiera.

La sumatoria de esos procesos de transformación es la Cadena de valor, que es un modelo creado por Michael Porter, que explica el desarrollo de las actividades (o procesos) hasta llegar a crear valor, que es lo que percibe el cliente. Su modelo de cadena de valor genérica muestra los procesos de una empresa y dentro de cada uno se ve qué ocurre y cómo se relaciona con el otro.

Definir y administrar la cadena de valor es una de las actividades más importantes de OM. Segmenta los procesos en dos tipos: primarios que refieren a lo que hace una empresa en la creación concreta del producto a ofrecer y secundarios (o de apoyo) que no tienen que ver con la creación del producto, pero facilitan la ejecución de esto; siendo transversales a la organización.

El desafío, que da conducción a futuros análisis y distintas metodologías de optimización de procesos, es la minimización de costos o recursos y la maximización de la creación de valor. Que en concreto, es hacer las cosas bien de manera científica y respaldada.

Las 5 fuerzas competitivas de M. Porter

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Michael Porter, a través de sus libros,  proporcionó importantes instrumentos analíticos necesarios para llevar a cabo autentica planificación estratégica de las organizaciones y que básicamente se resume en tres conceptos fundamentales

1- Las 5 fuerzas competitivas.

2- Estrategias competitivas genéricas.

3- La cadena de valor.

En este post vamos a tratar exclusivamente y de una manera breve pero interesante el primer punto… Las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter.

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocio determinada de una compañía, es encontrar una posición en el sector desde el cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas 5 fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor.

Las 5 cinco fuerzas competitivas definidas por M. Porter son las siguientes:

  • La amenaza de entrada de nuevos competidores.
  • La amenaza de productos o servicios sustitutivos.
  • El poder de negociación de los compradores.
  • El poder de negociación de los proveedores.
  • La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector.

La primera fuerza podriamos resumirla como la facilidad o complejidad existente para otras empresas a penetrar en un determinado mercado. Para valorar esta variable tendremos en cuenta aspectos fundamentales como la facilidad para lograr economías de escala, la diferenciación o no de los productos existentes, las necesidades de capital para acceder al mercado, los costes de cambio, el acceso a los canales de distribución necesarios, los factores ecológicos, politicos, etc.

La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad o no, con la que el consumidor podría sustituir un producto por otro que realice la misma función o le proporcione la misma finalidad.

La tercera y cuarta fuerza competitiva se refieren al poder de negociación que tienen los clientes y los proveedores. Influyen muchas variables, pero por citar una podría decir que a mayor número de proveedores mayor poder de negociación tendrá una empresa compradora y a menor número, pues todo lo contrario.

La quinta y última variable se refiere fundamentalmente al grado o nivel de competitividad que existe en un determinado sector. En un sector poco competitivo, debemos de revisar a fondo cuales son los motivos o las barreras existentes de entrada, puesto que podemos estar ante el caso de que sea un sector poco interesante o rentable. Tambien puede darse el caso de que sea un sector fuertemente competitivo donde existen unas fuertes barreras de entrada y de salida (P.Ej: El sector de la telefonía en España).

Tras analizar profundamente las variables anteriormente citadas, la empresa ya estará en condiciones de definir los “factores criticos de éxito” en ese sector. Paso final junto a la representación gráfica de los resultados, del análisis estrategico propuesto por el señor Michael Porter.

La Cadena de Valor

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Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.
Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas (producción); la logística de salida (distribución); la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.
La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.
La respuesta a este problema se encuentra en poner mas énfasis en facilitar la labor de gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

Metodologia Planeación de Cadena de Valor

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Una muestra de como realizar la cadena de valor por Miachel Porter dentro de una empresa de café en colombia bien explicado aqui les dejo el link

Metodologia de la Planeación

¿Que es estrategia?

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En es siguiente link nos da a conocer Michael Porte que es la estrategia el cual es un tema interesante

Da clic  en la pregunta para ver el video

¿Que es la Estrategia?

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